第十四期（下）李世林（Richard Li）

赛尔温驰宏矿业公司首席执行官（CEO）

个人简介

李世林先生1982年毕业于重庆大学采矿专业后分配至昆明有色冶金设计研究院，1990年任项目总设计师，1993年获高级工程师职称，1994年任矿山分院院长；1997年元月任（澳）中矿陕西有限公司（Sino Mining Shaanxi Ltd）副总经理，2003年任（加）阿富勘矿业公司（AFCAN Mining Corp: TSE: AFK）中国总代表；2005年起任（加）埃尔拉多黄金公司(Eldorado Gold, TSE:ELD, NYSE:EGO)中国总代表、中国区总经理、中国区总裁等职至2012年5月退休；2013年起任（中资）塞尔温驰宏矿业公司（Selwyn Chihong Mining Ltd）首席执行官。

作为矿业人来讲，李世林先生是融国企、外企和中国企业海外投资于一身的“身经百战”的矿业高级管理人才。在李世林先生三十余年的矿业生涯中，可谓是中国矿业”请进来、走出去”发展的真实“写照”，积累了十三年国有大型设计院从事技术工作、工程项目管理和技术行政管理工作经验后，顺应形势经历了近二十年的外企矿业公司的管理工作，深入基层一线管理到高级管理和宏观管理，参与了外资在中国的第一座（陕西煎茶岭金矿）和第二座（青海滩间山金矿）黄金矿山的建成投运产；经历过新公司筹建、空降接管、被并购(埃尔拉多并购阿富勘)、并购（埃尔拉多19亿美元并购澳华）、并购后全方位业务整合。在事业蒸蒸日上、热火朝天的时候引退返回加拿大，加入赛尔温驰宏加拿大公司，用自己多年中国国企和外企的工作经验为中资企业的海外投资服务，从接手了驰宏并购塞尔温资源（Selwyn Resources Ltd, TSE:SWN）后的接管与整合，在三十余年的职业生涯经历了多项目从前期准备、可研、批准、基建、投入生产的全过程；经历了企业被并购后的重新融入、尽职调查及并购后公司的经营整合；经历了跨文化团队管理（中国人、西方人和原住民）、跨监管体制管理（母公司多伦多证交所、纽约证交所和上海证交所）、跨法律合规性管理（澳大利亚vs 中国，加拿大vs中国，中国vs加拿大）；多元族裔社区管理（藏、蒙古、哈萨克、布衣、鄂伦春、原住民等）；多级政府互动和业务处理（中国的村、县、市/州、省、部委和加拿大市、省、联邦部局等）。自“讲述海外矿业人自己的故事”栏目发布以来，我们是第一次采访中资企业海外投资的矿业公司的高级管理人员，我们希望从李总多年的国内外矿业公司管理工作中挖掘出一些有价值的经验和大家分享，内容比较多，我们将分为两期来发布。以下是第二期内容。

问题一：

您谈到中资海外公司遭遇困境的核心原因，能否提供更详细的分析和说明？包括为什么会出现这样的问题？

前面谈到了中资矿企海外运营出现困境甚至失败的核心和根本性原因，是“跨国管控治理机制结构性错位”。这话看起来有点绕，其实简单说，就是用中国企业管理国内企业的办法管理外海的企业！
海外中资公司在海外特定国家的生存与经营会面对什么局面呢？工作和管理语言完全不同、管理对象完全不同、企业合规的要求不同、企业生存环境（政府治理、法治法规、文化习俗、社会状态、舆论开放、社区民众/族裔）与国内截然不同、企业经营环境（就地服务商如工程公司、设备材料供应、工业基础、外部设施、审计财务法律顾问）等运行方式与习惯非常不同于国内。凡此种种、如此等等，国内通行的管理理念、方法、措施、规则，显然不能照搬。所以，国内办法管好国内企业肯定没问题，西方管理办法管好西方企业也没问题，但西方办法用去管位于中国的子公司，注定要失败；同理，中国企业管理办法用于管理海外中资子公司，同样要失败。所以，我把这叫做“治理机制结构性错位” ，而不是“治理机制结构性错误”，因为任何机制在某一环境下总是有其道理的。
其实，虽然还没有形成群体性的力量，但国内矿业公司确实有跨国投资和管理方面的宏微观兼备、看局面和处理局面的理解、谋划、决断能力很接地气的领导人，知就里、善取舍、能进退，但遗憾的是他们往往处于小众状态，无法从总体上左右海外跨国管理的至始至终，这不能不说是一种极大的遗憾！
经过近几年来对多家中资矿业和能源公司海外投资的跟踪了解、分析研究和归纳梳理，看到了中资企业跨国“治理机制结构性错位”的以下主要表现有：

1. 董事会（母公司）没管好战略、宏观、长远、价值观念、关键人选，容易介入日常和具体事务，容易大的没管注、没管好，日常运行管理层效率降低；典型的例子如深入一些非全局的具体技术方案和细节、介入中层经理的选聘、要求设立具体部门或管理程序等。曾有某母公司在接管一个海外生产矿山时，除矿山总经理是聘用的懂得西方文化的矿业专家外，其中层经理几乎全部来自于母公司外派，最后这位总经理不得不抑郁离职；
2. 忽略管理对象和管理环境的不同，运行机制过于“以我为主”，甚至“一刀切”。子公司往往因此失去动力、活力和丢失机会；典型的例子包括提议建立工会、考勤方式、移植国内标语等一些不符合外国国情的要求。曾出现某公司把国内的各种管理文件成套翻译成英文后要求在海外某国矿山照单推行的极端例子。
3. 薪酬激励制度脱节于市场。由于大家所知的原因，外聘的职业经理人会按聘用地的标准提出薪酬、休假、补贴、舱位、配偶同行、离职补偿方式等要求，薪酬待遇包往往会高于母公司的领导。按国内市场标准和方式，母公司一般容易认为这些要求过高和不合理。遇到国内经营低潮时，或政府要求减薪时，往往把这些海外公司视同国内公司搞“一刀切”，让高管层觉得价值与劳动受不到应有的尊重，也有规则改变太随意的感觉，非常影响高管团队的忠诚度和主观能动性，严重的情况还会引起整个高管团队的集团离职，使双方都陷入非常被动的局面。另外，同样的岗位，往往倾向于压低华裔员工的工资，因为他们“理解国情”，也因为“洋人一般不灵活”而对洋人网开一面。某公司出现过“一刀切”让子公司管理层（中外籍）全部降薪的例子，也有的要求按国内模式“工资先发百分之六十、年底考核结果决定百分之四十发多少”。
4. 由于国情不同，总体上不熟悉管理团队“分权制”与“授权制”的深层次区别，对于授权总是很忐忑、也不大愿意对授权制本身进行深入了解。西方管理总体是授权制，即被授权人（如子公司总经理）要向授权人（母公司指定负责人）负完全责任，子公司的预算管理、计划制定、执行效果、决策对错、用人是否恰当等，都是由子公司总经理负责，他听谁不听谁建议、或者听了错误建议，与别人无关；国内常采用“分权制”，副手的权力来自“法定”而不是“授予”，副手也因此有能力、有名义、有责任阻止一把手犯错误，形成大家负责、集体负责、无人负责的局面，也因为“民主决策”引发了有了不同意见就暂时不决策的怪相。由于对于授权和决策制约的担心，在子公司管理团队建立时，往往会考虑尽可能多外派管理层成员，或必须外聘一把手时，往往会设置外派“监督性”高管掺沙子，甚至会要求海外子公司按照”三重一大”、定期班子会议决定重大事项等方式办。西方背景的高管成员往往无法明白、难以理解或接受这种方式，也因此影响了工作效果。
5. 管理方法多日趋官僚、繁冗、文海化，而且往往认为这是“标准化管理”的正确道路，管理工作的追求变成了管理的本身，而不是创造价值，有将企业管理方式逐渐囿于“政府管理”之嫌。企业在追求完善的管理中，忘记了管理会耗费很大的成本、显性成本和隐性成本的浪费、效率的逐步降低等问题，忘记了管理的核心追求应该是增值即“added value” 而不是减值。有不少管理人赞同过外企管理“规章制度健全、分工明确、管理基础工作扎实、人员素质高……”，要向外企管理学习，云云。以我在澳、加矿业公司近二十年高管的经历，包括亲自参加公司政策、规则、程序的规划、取舍、讨论和审定，发现洋人公司的规则总体上的特点是：1）具体工序操作类（如生产工人工序）、底线类（安全环保法律合规等）精细；2）高管、职业经理人、professionals (知识分子工种)类原则、宽泛和基于“常识”；3）可有可无的规则一般倾向无、可简可繁的规则倾向于简、可松可紧的规则倾向于松；4）除非法律法规要求、证监管理要求等刚性要求，以及高敏感高风险的特殊要求而必须施行“因管理而管理”外，洋人公司不愿意多雇人去做一些“于面子好看”而无实际价值、甚至内耗价值的事情。一句话，外资公司（至少是矿业公司）的管理是务实、高效、去官僚化的，但按照“严格管理”的对比，其管理似乎又是残缺和不系统的。
6. 管理部门多、人员配置多、没事找事做，民主决策变成了多头决策，有些领导比较谦虚，抑或怕承担责任，往往以“我个人意见、供参考”表态，下级容易限于两难境地。
7. 成本支出看重”现金节省“而不太明白”花正确的钱“和管控“成本效率”对企业管理的重要性。“省钱”、“便宜”、“低效”可能拿到的是不合格的产品或服务，有可能省了10%的钱却让90%的钱打了水漂，或者引起相关别的大量后续工作无法正常开始或开展，即便出现了这种情况往往也不易被认为是管理有问题；然而，当花了该花的钱、还干对了事、进度得到保证、质量合格，却很有可能被质疑“花多”了，也不会庆幸节省了“看不见的”后续工序等待、固定管理成本摊销的损失等。“干对的事”、“花该花的钱”、“得到想要的东西”，是西方“成本效率”观念与国内“省钱等于盈利”观念的相左。比较典型的是，某公司东西合璧的高管层做了一个通常会出错的错误决定，导致该公司其中的N千万美元投资至少十年之内处沉淀状态；另一某公司，则出现过因节省员工成本低价聘用了竞争力不够的若干中层经理，结果导致经验能力欠缺和管控能力不足而多花的预算以千万美元级别计算，属典型的不理解西方劳动力市场的规律：一分钱一分货。这种“大抓不住、小管不好”的典型的例子，在中资海外投资中的案例，可谓不胜枚举，但其经验教训似乎很少被真正和认真总结过了！
8. 务虚太多务实太少。显而易见的问题需要开会或文件、几个人可以商量解决的问题需要凑一个大会让众多部门参加、过于追求形式上的民主而缺乏机制性支持的担当；国内母公司非常容易把这种文山会海传递到海外子公司，一方面要求“这些文件、记录、报告、资料”按规矩都要有（幸好员工成本低，或者就是因为员工成本低而助长了文山会海）；另一方面不知道国外（尤其在西方发达国家）雇一个人价格很高，雇一些“文件员工”实在不必要。然后就形成了谈工作时抱怨工作不到位、不规范、管控不科学，但在谈到成本时，却说这也可以省、那也可以砍，形成了自相矛盾。
9. 不合时宜的倒逼式目标设定和学术化的“目标分解管理”，也是比较常见的主管官僚管理模式。典型的情况犹如：脱离实际情况和理性判断的预算下调、工资总额包干、完成日期的倒计时管理、目标分解和里程碑的学术化设置与管理等；
10. 面子文化过重。汇报的方式、次数、语气，都容易构成上级对下级的印象好坏的因素。表达对上级的不同意见，总是需要再三思量。不像在西方公司高管讨论问题那样，需要的是实事求是、诚实、专业、透明和负责任的态度即可。忠言不仅仅是逆耳，有的情况下是不敬或甚至犯上。
本文上面谈到的主要问题，素材并不是来自于某一家或某特定公司，而是不同公司在不同阶段、不同地域出现过的问题，犯过错误、付过代价，有些时候还难于启齿。这些问题的列出，并不是试图讨论管理本身有无道理或对不对，因为在特定的中国国情下可能是最接地气的管理，且也不针对任何特定的公司与个人。这些问题之所以被列出，恰恰是因为这些问题被认为天经地义和就该这么做，以至于太容易不加思考地传递到海外子公司，而引起母子公司对接出现大的障碍、或者海外子公司在当地的管理很难接地气。希望本分析能够为更多公司参考，或退一步收到一定启发，或再退一步能获得某种提醒。

问题二：

您和您的团队与政府和原住民打交道取得了不俗的战果，有什么经验可以分享吗？

Richard：

我们确实比较幸运，与各级政府打交道的效果都不错，与六个原住民部落打交道也卓有成效。
我觉得首先要有很好的助手团队。我非常幸运有了Maurice Albert 这个负责外部事务的副总裁，非常聪明、能干、负责、诚实和具备优秀的职业经理人的素养。不仅如此，他还帮我们组建一个人数很少但非常精干的外部事务团队，并且他本人有良好的信誉吸引政客精英帮助我们。所以，无论是与政府打交道还是与原住民打交道，我们心中都非常有底。
二是我们目标明确、战略设计合理、操作手法精巧、判断局势准确、谈判张弛有度、取舍游刃有余。我们遇到过三次原住民酋长的最后通牒和育空政府的一次最后通牒，我们在及其困难的情况下做了非常精准的判断，让他们在不丢面子的情况下赢得了艰难的“赌局”。
三是东西合璧。洋人的对垒与较劲按中国人的套路看，有点过于交易化、金钱化和直接化。我借鉴我过去与政府打交道和与村民打交道的经验，在其中加入中国智慧的元素，如用七擒孟获的思路收心（原住民）、明修栈道暗渡成仓（如SEPA谈判时）、影响而不干涉（原住民选举）、朝三暮四（SEPA谈判利益的退让与对冲）、道德绑架（加拿大公园局北方办环保主义者的干扰）、置之死地而后生（加拿大国家公园局想取消我们的进出场公路）、多方共赢（争取联邦政府1亿加元资金改造Nahanni Range 道路）、关键一击（见联邦内阁部长确定进出场道路进入申请）等。
基本的体会就是：

1）按当地人的规则、套路、办法行事；这也就是接地气。中国办法与原住民和政府打交道，是两股道上跑车，没交集！
2）额外智慧的善用而不是滥用，有利于增加额外胜机。滥用下三烂办法在讲诚信的加拿大社会，只会是搬起石头砸自己的脚。
3）再聪明的华人，在政治社会文化方面，很难强于加拿大本地人。因此，用好当地人是不二智慧的选择。当然，选对是关键！

问题三：

您的团队中既有华裔、也有原住民，还有主体的加拿大本地人，您是如何选择、管理这支多族裔团队的？

Richard：

跨国公司管理的特点之一，就是员工的多族裔化。管理好多族裔员工队伍，是中资海外投资必然面临的问题和需要克服的困难。同时，作为华裔在北美工作，其实我们永远都是少数族裔，也有个我们如何融入主流族裔员工队伍的问题。
我过去在中国时的管理经历，是华人为主要族裔、洋人为关键的少数。这些洋人来自的国家比较多，美国、英国、澳大利亚、加拿大、南非、伯兹瓦纳、香港、印尼、尼泊尔等。我始终坚持一条：无论肤色、语言、文化、宗教、来源、工作地点，大家都是公司员工。所有事情的处理，都基于员工这个身份。
我们目前的项目员工，包括了华裔、本土加拿大人和原住民。我的观点依然是所有人都是员工，事情是非曲直都也必须放在桌子上解决。所以，把员工分为不同族裔，本身就是错误的做法。一个规则适用所有人，没有高低贵贱、没有区别对待，这碗水自然就平了。刻意端平一碗水，是永远端不平的。
比如我刚来是就面临前面留下来的两起人权申诉，是原驻民告营地经理的歧视。营地经理告诉我的是原住民在营地吸毒和酗酒。原住民吸毒酗酒在北方营地并不鲜见，而且是个痼疾总是难于解决。我告诉我的两个本土副总裁（一个负责外部事务包括原住民、一个负责勘探和营地）：我们的价值观是三个“零容忍”：对歧视、酗酒和吸毒坚持零容忍（Zero tolerance to discrimination, to drug and to alcohol)。我说我们必须发现一例立即开除一例(且不需要请示我或与我商量)，并相信一边各开除三例以后看看有没有第四例出现？结果是在开除两例原住民后，就再也没有出现了。三年没出现过一次人权投诉。
所以，管理层内心坚信公平对待所有人，行为上做到不分族裔的公平对待、坚持统一标准摆在桌子上解决问题，随着时间的积累，多族裔可以不是问题。

问题四：

像您这样的华裔海外矿业精英人才该如何帮助中资海外经营取得成功？

Richard：

中资公司走向海外会遇到诸多问题、困难与挑战。人才是关键问题之一。没有合适的人才支撑、无法用好海外人才、海外人才不能发挥很好的作用，都会使中资海外投资成功蒙上阴影。
中资公司感觉缺人才，多数时候是感觉缺语言。所以，很多海外人才被聘用时，更多的是解决语言问题。但这是一个重大误区。海外人才的优势在于，基于双语言的文化沟通与接轨、专业知识、就地市场、社会的知识积累、专业人员的职业道德、做事能够接地气，再加上得益于母体语言文化对工程、商业、技术和管理的了解，海外大把中国人才是中国公司投资海外的福气与运气。甑别好、信任好、使用好海外华人精英，是中资公司海外投资成功的重要保障。
海外华人精英对中资企业海外成功而言，不仅仅是工作机会，而且承担着重要的责任。因此，海外华人精英人才应该要注意几个方面的问题：

• 坚持合理的市场价值。个别国内企业惯于免费、低价使用海外人才，而海外人才出于各种原因，包括通过低价甚至免费获取未来的机会，实际上带来的是双重伤害。一方面人才物不所值，另一方面，投资商进入海外市场的价值观和判断力因此受到了误导，积小成大，企业决策者慢慢失去了客观判断市场、价值、法则的能力；
• 坚持职业道德。这就要求华人精英们坚持诚实、公平、实事求是和负责任的态度，不能曲意迎合、不能人云亦云、不能道听途说、不能脱离原则地灵活。中资企业领导人了解加拿大或海外情况的第一手资料，往往来自于语言文化无障碍的这些华人，但领导人们也可能对这些“讲汉语的奇怪华人”无法很好地尊重和善用；
• 坚持做好桥梁工作。中外有别，既是细小的、优势微妙的，既是无处不在又是有时怎么也解释不通。帮助接好轨、让中资企业的决策趋于正确、管控能接地气、执行能够到位，这是别的族裔任何优秀人才都难以做到的，也是海外华裔精英人才特殊价值之所在。能把这三点坚持好，再加上各位的专业技能，既有利于中资公司海外业务的成功，也有利于个人职业生涯发展，是一个最终可以双赢的局面。

问题五：

您的分析谈到了很多貌似符合逻辑、但实务操作上犯了不少错误的例子，相信对涉及海外投资、决策、管控的各级管理人员都会是很好的参考、启发甚至很好的警示，您有没有打算通过写一本书，更系统、更深入和更接地气地让更多人获益？

Richard：

确实有不少矿业界、学术界和中资海外投资方面的朋友一直在提这个建议，我既感到忐忑、又感到责任重大。
之所以忐忑，是因为：1）我的研究分析虽然一直没有停止，但感觉案例与素材还不够丰满，担心以偏概全、分析出来的结论无法接地气；2）实践是我的长处但写书却不是，担心写的不好有失厚望；3）是担心我的文字能力不够，让海外经历不多的读者如何在“不同语境”下真正读到和获取有真正价值的内容和内涵。
之所以感到责任重大，是因为：1）市面上涉及操作和实务层面上跨文化管理的书很少，有的也基本上是宏观的、理论的、原则性介绍；2）海外投资跨国操作层面的错误、失误和不当，问题越来越凸显，代价也越来越大，但这方面的梳理与总结一直不够，介绍也大多没有涉及或不愿涉及深层次问题，使“一带一路”政策将逐渐催生更多海外投资面临更大的操作层面管控风险。我觉得我的“二元”经验教训一方面能够起到抛砖引玉的作用，另一方面也对相关研究、跨国投资决策人员和跨国就地实务操作人员有所裨益。至于时间计划，目前考虑半年左右时间出版，还不知道是否切实可行。

撰稿人：李世林（Richard Li）

“讲述海外矿业人自己的故事”系列活动由加拿大华人矿业协会主办，金堆城加拿大资源公司协办并统稿。