第十四期（上） 李世林（Richard Li）
赛尔温驰宏矿业公司首席执行官（CEO）
个人简介
李世林先生1982年毕业于重庆大学采矿专业后分配至昆明有色冶金设计研究院，1990年任项目总设计师，1993年获高级工程师职称，1994年任矿山分院院长；1997年元月任（澳）中矿陕西有限公司（Sino Mining Shaanxi Ltd）副总经理，2003年任（加）阿富勘矿业公司（AFCAN Mining Corp: TSE: AFK）中国总代表；2005年起任（加）埃尔拉多黄金公司(Eldorado Gold, TSE:ELD, NYSE:EGO)中国总代表、中国区总经理、中国区总裁等职至2012年5月退休；2013年起任（中资）塞尔温驰宏矿业公司（Selwyn Chihong Mining Ltd）首席执行官。
作为矿业人来讲，李世林先生是融国企、外企和中国企业海外投资于一身的“身经百战”的矿业高级管理人才。在李世林先生三十余年的矿业生涯中，可谓是中国矿业”请进来、走出去”发展的真实“写照”， 积累了十三年国有大型设计院从事技术工作、工程项目管理和技术行政管理工作经验后，顺应形势经历了近二十年的外企矿业公司的管理工作，深入基层一线管理到高级管理和宏观管理，参与了外资在中国的第一座（陕西煎茶岭金矿）和第二座（青海滩间山金矿）黄金矿山的建成投运产；经历过新公司筹建、空降接管、被并购(埃尔拉多并购阿富勘)、并购（埃尔拉多19亿美元并购澳华）、并购后全方位业务整合。在事业蒸蒸日上、热火朝天的时候引退返回加拿大，加入赛尔温驰宏加拿大公司，用自己多年中国国企和外企的工作经验为中资企业的海外投资服务，从接手了驰宏并购塞尔温资源（Selwyn Resources Ltd, TSE:SWN）后的接管与整合，在三十余年的职业生涯经历了多项目从前期准备、可研、批准、基建、投入生产的全过程；经历了企业被并购后的重新融入、尽职调查及并购后公司的经营整合；经历了跨文化团队管理（中国人、西方人和原住民）、跨监管体制管理（母公司多伦多证交所、纽约证交所和上海证交所）、跨法律合规性管理（澳大利亚vs 中国，加拿大vs中国，中国vs加拿大）；多元族裔社区管理（藏、蒙古、哈萨克、布衣、鄂伦春、原住民等）；多级政府互动和业务处理（中国的村、县、市/州、省、部委和加拿大市、省、联邦部局等）。自“讲述海外矿业人自己的故事”栏目发布以来，我们是第一次采访中资企业海外投资的矿业公司的高级管理人员，我们希望从李总多年的国内外矿业公司管理工作中挖掘出一些有价值的经验和大家分享，内容比较多，我们将分为两期来发布。
问题一：
最近加拿大埃尔拉多黄金公司宣布分两次全部出售其中国资产，标志着在华资产最大、雇佣人数最多、黄金产量曾达到中国前十（第五）、经营管理最成功的西方矿业公司彻底离开中国，作为该公司前中国区总裁，您有何感想？
Richard：
来的是时候、干对了事、走的是时候。
来的是时候。是指其通过收购阿富勘公司而实质性进入中国时，当时的黄金市场、中国政府政策、社会环境、人才储备均达到了一个良好状态，有利于其在中国的生存和发展。同时，在此之前，已有大量外企在近二十年间积累了大量失败教训可供埃尔拉多学习和借鉴，让埃尔拉多走出一条完全不同的成功之路成为可能。这是埃尔拉多的运气。
干对了事。是指埃尔拉多找到了一条绝大多数外企在中国想找到而没找到的路。这条路按我的说法，就叫做“马列主义与中国革命具体实践相结合”，或”接地气“。这条路与一般人开口闭口就讲的”就地化、当地化“、”当地人任高管“、”当地人高薪酬“等表面化的接轨而实际上”西方主义“东西完全不同。埃尔拉多总体上实现了东方与西方、宏观与微观、合法与合规、风险管理与企业效率、价值与利润、企业与社会、底线与灵活、企业与社区、文化多元与兼容、大股东与小股东、成本控制与员工待遇、理论与实践等多方面微妙平衡。这是埃尔拉多的智慧。
走的是时候。今天的情况与十年前已有很多不同。相信埃尔拉多基于其对公司的定位、业务布局、中国和世界情况的变化、内部智力资源的变化等，应该了然于胸，也找到了合适的机会实现其新的布局。总体而言，埃尔拉多走的是时候。
问题二：
您刚才谈到埃尔拉多在中国“做对了事”，成功了，这就意味着别的很多外企矿业公司没做对事，没成功。是埃尔拉多成就了您、还是您成就了埃尔拉多？”做对了事”对中资企业有无借鉴作用？
Richard：
有一点可以肯定，没有埃尔拉多的平台，就绝对不会有我的成功。我这个人运气还是不错的。
至于没有我埃尔拉多会不会成功，客观来讲埃尔拉多用对了人。毕竟自改革开放以来有近三百家外资矿业公司到中国来发财，最终和最后做得最大的，也只有埃尔拉多。这近三百外资矿业公司中，几乎囊括了全球所有的矿业巨头，当然绝大多数是不知名的中小矿业公司，结果几乎是全军覆没。
那个时候我一直密切关注比较活跃的主要外资矿业公司在华运行的优劣成败，试图从别的公司吸取经验教训。通过分析，绝大多数公司都是典型的”西方主义“: 强势的西方治理理念、僵硬的西方运行机制、遥远总部脱离中国实际的决策…… 这些公司在中国感受到有着碰不完的显性墙和隐性墙，最终结果是丢下银子黯然离去。
我在帮助埃尔拉多”做对了事“的过程中，强力对上下左右中外游说和推行”接地气“的实用主义理念，用中文讲，就叫做”马列主义理论与中国革命具体实践相结合“，用英文讲，就叫做 “West, East, Working is best”，最大限度地弱化从总部到中国区到矿山、从中国员工到西方员工之间的意思形态之争。
”接地气“ 的核心观点是”一个中心、两个底线、三个就地”。
”一个中心“，就是以为股东创造价值为中心。坚持这个中心，就能在比起非跨国公司管理相对单一局面而面临更为复杂多变、显性隐性差异与冲突时，总体上确保抓住关键和主要矛盾，避免被一锅粥似的海量次要矛盾误导，就有机会在面临取舍、进退、快慢、坚持与灵活中做出理性和负责任的选择。记得2004年的时候，青海滩间山项目因为制造周期问题，我们不得不选择购买了一台位于南非的二手半自磨球磨机。但按照当时国内商检和进口的规定，进口前必须由青海商检局派人到设备地进行预检，否则无法进口。一方面我们得负责所有的费用，另一方面按项目基建周期我们必须立即进行拆卸并安排好轮船运期，更为恼火的是，我们与销售方也约定了紧凑的拆卸计划，拖延还会导致额外费用。因此，我的洋人老板无法接受，并提出了几个尖锐问题：他在十几个国家做过项目但是第一次遇到这种“奇怪”的规则；二是购买款是我们自己资金又不是政府的钱，为什么要管？三是政府一定要捡，假如将来设备有问题政府是否负责？四是他们自己要检为什么既要收我们的费用还要我们出成本？国情不一讲不通就是讲不通，最后我只耍横耍赖: 不预检球磨机永远进不了中国，项目就死了；不同意安排预检，我就立马辞职。幸好，老板完全接受我意见。股东的价值和利益，高于职业经理人的工作岗位，也高于是否被老板喜欢。
守住两个底线，一是要协助母公司守住其所在国合法经营的法律底线和其上市公司的监管底线，对埃尔拉多公司而言是加拿大法律加上多伦多和纽约证交所监管，对阿富勘公司而言是加拿大法律加多伦多证交所监管，对澳华而言是澳大利亚（当时没上市），对驰宏锌锗而言是中国法律加上海证交所监管。这条底线没守住、没守好，母公司迟早会受到子公司的拖累，甚至伤害。二是确保项目公司本身在所在国的合法合规经营底线，这是项目公司就地负责人和高管团队不能推卸的责任。对塞尔温驰宏而言，就是必须和不打折扣确保项目和就地公司符合加拿大联邦、（项目地的）育空地区、西北地区和（注册地）卑诗省法律法规下的合规性底线。同时守住这两条底线，看似一清二楚，实则在操作中充满了大量的显性和隐性差异甚至冲突，母子公司在管理公司的宏观方面似乎可以达成广泛一致，但在操作层面上时常暴露出治理理念不一、思维判断相异、处理方式相左等差异、纠结甚至冲突。
三个就地：就是在非宏观、非战略的操作层面和营运层面问题要争取三个就地：
一是运行机制的就地化。子公司管理的对象（即公司内部员工和服务商/承包商机构及其员工）、工作对象（如政府、非政府组织、独立媒体）、社区对象（如少数民族或原住民）、公司运行的文化环境、法律环境、宗教（意思形态）环境、语言环境等，与母公司可能在某些方面或者全方位都有巨大不同，这就带来了人们思维方式和行为方式诸多不同。锁的原理全世界都一样，但”一把钥匙不能开所有的锁“。因此，西方外资矿业公司用西方运行机制管理位于中国的项目、员工、政府关系、社区关系，注定不能取得好效果。同理，用在异国项目地套用中国企业管理方式，同样注定不会有好效果。埃尔拉多公司在中国的成功，至少是例证之一。
二是就地问题就地解决。除了单纯的生产技术问题之外，就地子公司需要处理的绝大多数问题，都与当地的法律、文化、思维和行为模式有关，”跨文化遥远的母公司“总体上实际上并无解决这些就地问题的足够知识和背景，隔空介入日常和营运问题的处理，实践证明多数情况下会把事情弄得更难于处理。这也被绝大多数外资矿业在中国最终失败所佐证。而同时，我们也看见大多数中资矿业公司的海外营运已经和正在犯同样的错误。
三就是就地人解决就地问题。秀才遇到兵有理说不清。不是理本身有什么问题，而是思维方式的不同导致他们鸡同鸭讲。洋人永远无法真正明白中国人的思维和行为模式，了解都限于表面。中国人要真正和完全了解洋人，进到细微处、微妙处，其实还是很难明白。”以夷治夷“是祖先留给我们的财富，但中国跨国公司文化短暂、企业人员流动性差、职业经理人文化仍然羸弱，使中国企业对信任”外来者“、放手使用”外来者“方面，依然保持着极大但并不合理的防范心理，任用语言不通的就地人实在是心不甘情不愿的无奈之举。从现象上看，总部尽可能多的外派、就地尽可能多用华人，就成了中资矿业海外营运的主流模式。
因此，中资公司投资海外，面对着当初西方矿业公司进入中国面临的同样困惑和类似艰难。有媒体报道中国矿业板块走出去的公司二万余家，投资累计达二千亿美元，2014年中国矿业联合会秘书长王家华在一次研讨会上说百分之八十已经失败。最典型和最广为矿业圈熟知的，是中信在西澳的中澳铁矿项目，从最初的预算30亿美元总投资到目前尚未完全建完的110亿美元投资。这些冷冰冰的数字背后，折射的是中资矿企走出艰难。考虑到未来还有大量的中资企业通过一带一路走出去，不接地气的失败案例将层出不穷。所以，无论是2012年我在中国贸促会”走出去“的发言，还是近期在加拿大灰熊研究院探讨中资如何走向海外，我都从不同角度谈了我对”接地气“如何影响成败的观点。
上述的‘一二三’观点，也仅仅是我在近二十年双向跨国公司经历的一些初步总结，也远不能完全解决中资矿企面临的全方位问题。而且，我从未有过不发达国家跨国公司的工作经历，因此，我的这个看法希望一方面可以起到抛砖引玉的作用，另一方面希望能够为同行打开思路提供一个不同的视角。
问题三：
听说您2012年从埃尔拉多中国区总裁选择了退休，为何又接受了驰宏锌锗在加拿大全资子公司的首席执行官岗位？
Richard：
作为一个采矿工程师，我有幸于1988年参观了好几个澳大利亚矿山，当时中国和澳大利亚采矿业的差距令我震撼和难过。当时我就有了个追求，希望在有生之年也在中国亲自参与建设一座达到国际化水平的矿山。这就是1997年初我冒着当时看来的巨大风险加入了中矿公司（后为澳华），如愿参与了与国际标准接轨的陕西煎茶岭金矿建成投产，算是实现了一个梦想。如前面谈到，后来加入了埃尔拉多公司，歪打正着帮助埃尔拉多的中国区变成了在华最大和最成功的外商矿业企业。这算是实现了另一个梦想：外资矿业在中国取得成功。
加入塞尔温驰宏，是想实现职业生涯的最后一个梦想：帮助一家中资矿业在海外成功。假如市场不允许、时间不允许，至少要确保这个项目是在成功的路径上和离成功的节点越来越近。这三年，我们至少在几个涉及项目生死攸关的问题上，解决了（或进入正确解决渠道）以前老外公司无法解决的问题：港口锁定、LNG能源供应、R-区、与原驻民关系的翻转性扭转、与原住民SEPA草签、与Parks Canada的霍华德道路扩展审批、项目技术路线的拨乱反正、Nahani Range 公路联邦出资一亿加元改造升级等。尽管因为市场原因我们不得不放慢进程，但我们确实保持在成功的正确道路上前行。
问题四：
作为分别从两个角度您都在高管位置深度参与过跨国公司的管理，您认为中资矿企走向海外的前景如何？
Richard：
中资矿业企业比较有规模的走出去，也就是十年多一点的时间，但目前处在一个阶段性低潮。从宏观的角度看，无论从中国经济走势、企业投资能力增强、经济发展需要和经济结构特点，都决定了中国投资海外资源行业将会强势回归，将会呈现投资强度更大、地理区域更广泛、矿物品种更多、项目不同阶段更平衡等特点。同时，投资企业遇到的棘手问题，诸如社区居民、安全环保、文化冲突、管控失衡、舆论应对、技术标准、合格高管等问题，将逐步取代并购过程中已出现的合同纠纷、合规审批、尽职调查质量、首轮接管等问题。
从微观的业务活动角度看，中资矿企在影响成败的两个关键阶段中，即并购阶段和经营阶段，其在第一阶段（并购阶段）已经大致成熟。主要体现在，从不太愿意做尽职调查到应付性尽职调查，已经过渡到认真和重视尽职调查了；从不太愿意花足够时间或等待足够时间做尽职调查，到尊重尽职调查必要的时间规律；从不太愿意花钱请资信不错的机构和专业人士到很好理解价格与质量之间的关系；并购尽职调查从面的角度上看总体做到了全覆盖。这些并购基础工作的到位，使中资公司并购实践中出现重大麻烦、问题和风险的案例越来越少。
不过还是应该看到，中资公司并购尽职调查还有不尽人意的地方。一是重技术轻社会的情况依然较为普遍。比如当地的社区民情、民族、宗教、特定文化传统、劳工法规、工会作用等，这些看似不起眼的内容，很可能成为日后骑虎难下的重大风险；二是决策层如何在巨大文化和语言障碍下，高度智慧地较为准确理解、解读和判断这些社会因素带来的潜在风险程度。
相对于跨国并购的第一阶段而言，中资公司在第二阶段，即跨国经营阶段，则总体上还在初期学习阶段，也是中资公司海外运营问题出现最多、风险防控难度最大和在不知不觉中陷于困境甚至失败的多发阶段。每个处于困境或失败案例的事后分析，都往往能罗列出不少诸如社区居民/原住民问题、土地问题、劳工及工会问题、政府问题、搬迁问题、标准问题等不了解经营地民情社情法律文化宗教的差异问题，然后出现了”偶然“的原因、处置的”疏忽“、判断的”不准”、经验的“不足“等等，形成了因不同的偶然性原因导致的符合逻辑的系统性错误，最终造成举步维艰、骑虎难下的困境。
通过对外资矿业进入中国的大量失败案例和中资矿企海外投资典型案例的收集、了解、分析和研究，对比他们成败得失的异同，力图透过表面现象找到其内在、系统性的和符合逻辑的问题产生机理，初步得出了中资矿企海外运营出现困境甚至失败的核心和根本性原因，是由于跨国管控治理机制结构性错位。这个问题会随后讨论。
撰稿人：李世林（Richard Li）
“讲述海外矿业人自己的故事”系列活动由加拿大华人矿业协会主办，金堆城加拿大资源公司协办并统稿。